实施ERP系统本身不是直接的管理目标。ERP实施将达到什么具体的，明确的管理目标，这是ERP成败的关键。因而必须确定明确的目标，并据以衡量系统功能达到什么程度。

 

 

制订ERP实施的时间表，列明每个实施周期应完成的工作和应达到的管理目标。ERP可以为企业创造直接的经济效益，如降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；也可以为企业创造间接的经济效益，如企业应用ERP后幅射到企业组织机构革新、管理人员素质提高、客户满意度改善、企业生产力提高、市场响应速度加快、企业竞争力提升等等方面的效益。

 

 

既然ERP是一个完整的管理体系，组织一个强有力的领导机构，制定严密的实施计划、严密监察实施进程、对实施反馈结果高效处理是非常重要的。通易ERP系统的成功实施必然会导致企业管理制度、管理结构和权力结构的健全和优化，显然这是一个复杂的转变过程，领导者如不能高瞻远瞩，综合协调，系统实施进度和质量将会受到影响。

 

 

ERP历来号称是“一把手工程”，跟企业高层领导的支持是必不可少的。企业领导必须理解ERP（宏观），领导并参与项目的整个实施过程，在人、财、物各方面给予全面和实质性的支持。ERP系统和企业的人、财、物、技术、设备、信息等各种资源，和生产和经营息息相关。领导层必须有足够的信心，一以贯之地关心和支持ERP项目。

 

 

机构重复，责任不明，内耗过大，资源浪费是制造型企业的通病。ERP正是以大量的信息处理来消除管理冗余的科学系统，构架十分明晰。所以对目前手工作业情况下的组织架构应作相应调整，以配合ERP实施。

 

 

以前风行一时的管理信息系统(MIS)，最终几乎无一成功，落入了MIS“泥潭”之中，其根本原因就在于“穿着新鞋走老路、走到后来没了路”，把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中，而没有把企业业务流程进行必要整合与改进，管理软件的效益从何体现呢？企业实施ERP，应下决心按ERP的标准改变现行工作方式或其中的某些环节，而不是一味要求修改ERP系统去模仿现行的不适当的工作方式。

 

 

ERP实施是一项以“人”为本的工程。企业中懂具体业务、懂ERP、懂计算机的复合型人才是实施企业ERP 的资本和动力。

 

实施ERP需要企业的业务骨干来具体落实和推动。各职能部门主管不能完全立足自己部门利益，要站在公司整体利益上思考问题。

 

 

数据的准确性和完整性，是实施ERP过程中非常重要的因素，同时也是最难实现的。对企业基本数据的整理工作应该早在实施ERP之前就进行。

 

ERP系统是一个典型的“垃圾进、垃圾出”系统，不准确的数据只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保障。